Bad Bosses blaffen orders, goede bazen coachen hun teams

De 80/20-regel stelt ruwweg dat de 80% van de waarde van wat je doet, zal worden afgeleid van de laatste 20% van de inspanning die je levert. Als je dit principe toepast op de taak van leiderschap, valt die laatste 20% naar de rol van coach zijn. Als leiders kunnen we dat eerst 80% leren van blogs en boeken tot we het laatste 20% grijze gebied bereiken, coaching.

Effectieve coaching kan het team snel doen groeien door zelfreflectie

Terwijl een leider zich richt op het hier en nu, de coach is bezig met focussen op de toekomst (wat moet je doen) en het verleden (wat had je beter kunnen doen). Advertising

Denk aan een goede sportcoach - ze zullen strategieën bespreken met hun team voordat ze het veld betreden en met ze praten op de bank, maar als ze op het veld zijn, rennen ze niet naast hen en zeggen ze wat ze moeten doen, dat is de rol van de op het veld Leider. Sommige leiders worstelen met het overschakelen van een hands-on leiderschap naar een coachingmodel waarbij ze de uitkomst niet langer kunnen controleren en / of beïnvloeden, maar in plaats daarvan achterover moeten leunen en de actie van de medewerker voor zichzelf moeten zien werken en met hen kunnen werken, acties moeten plaatsen om ze in te stellen succes behalen de volgende keer.

In het werken met werknemers zijn er drie principes waar een coach op moet focussen om succesvol te zijn. Advertising

Een goede coach luistert voordat hij spreekt

Een coach moet luisteren naar zijn werknemer voordat ze spreken. De eenvoudigste manier om dit gesprek op gang te krijgen, is door het aan hen te stellen “Wat denk je?” en wacht en wacht en wacht. Een goede coach antwoordt niet gedurende minstens 10 - 15 seconden en als niets wordt gezegd, herhaalt hij eenvoudigweg de vraag of herformuleert deze. Maar zij zullen hun meningen of ideeën niet aanbieden totdat zij van hun werknemers hebben gehoord en hebben hen de richting laten bepalen waarvoor de communicatie zal plaatsvinden.

Door uw werknemers eerst te laten praten, heeft de coach een vertrouwensniveau vastgesteld door de behoeften en gedachten van de werknemer boven die van hemzelf te plaatsen, in de hoop dat de werknemer meer respons kan krijgen. Door de “ongemakkelijke pauzes” van stilte zal de werknemer zich beginnen te realiseren dat het de taak is om eerst te spreken voordat een van beiden vooruit kan gaan. Advertising

Een goede coach stelt de juiste en noodzakelijke vragen

Er zijn geen goede vragen - er is alleen de coach en de werknemer - die proberen een vertrouwensrelatie op te bouwen waar ze verder op kunnen bouwen. Als ik in de rol van coach werk, zal ik altijd een notitieboekje (geen laptop of telefoon) bij me hebben om op te nemen wat ze zeggen, zodat ik kan beginnen met het tekenen van de oorzaak van problemen die ze mogelijk hebben en filter de symptomen uit. Visueel helpt dit me, zodat ik alles kan zien, maar dit helpt ook de medewerkers met wie ik praat om een ​​reden - “ze kunnen zien dat alles wat ik schrijf over hen gaat en dit doet hun interesse wekken”. Als ik alles zou opnemen wat ze op mijn laptop of telefoon zeiden, zou het een heel ander effect hebben - op mijn laptop is er een barrière tussen ons waar ze niet kunnen zien wat ik aan het doen ben en alleen aannemen dat mijn furieuze typen voor hen is met een telefoon is het apparaat zo klein en dicht bij mijn gezicht, want ze weten alleen dat ik een spel kan spelen.

Lees Volgende

10 kleine veranderingen om uw huis als thuis te laten voelen

Wat maakt mensen blij? 20 geheimen van "altijd gelukkige" mensen

Hoe u uw overdraagbare vaardigheden kunt verscherpen voor een snelle carrièreswitch

Scroll naar beneden om het artikel verder te lezen

Als je geen notebook hebt, gebruik dan een markerboard. Dit is een geweldige tool waarmee je niet alleen de problemen kunt visualiseren en de vragen kunt bepalen die je moet stellen en de signalen die je moet vragen, maar laten we de werknemers het patroon inzien hun woorden om misschien hun eigen vragen te stellen. Advertising

Een goede coach wordt de gids voor anderen

De evolutie van leiderschap is die van een gids. Een gids kent de lay van het land en heeft een goed idee van wat er moet gebeuren, maar ze zijn er in een ondersteunende rol, ze zijn er om de groep weer op het goede spoor te brengen als ze afdwalen, ze zijn er niet om de weg te wijzen en doe het allemaal. Denk eens terug aan de laatste keer dat je een gids had tijdens een reis - hebben ze je verteld waar je heen moest, waar te stappen, wat moet en wat te eten? Nee, ze gaven je suggesties over richtingen, stuurden je toen je een beetje te ver van het pad afwendde (maar je ruimte gaf om te verkennen) en er alleen in sprong toen je op het punt stond iets giftigs te eten.

Hetzelfde geldt voor een coach- en werknemersrelatie. De coach is er als een gids om de medewerker te helpen te beschermen tegen catastrofale mislukkingen, terwijl hij de medewerker laat ronddwalen en nieuwe ideeën uitprobeert die kunnen leiden tot een bepaald niveau van succes of mislukking.

Een goede coach weet wanneer hij een stap achteruit moet doen en roept een medewerker op om hun idee een werveling te geven en hen te beschermen tegen de val.

Als u een coachingsrelatie hebt, hetzij als werknemer of als coach, en deze principes zijn niet op hun plaats, zult u moeite hebben om het niveau van fundering en vertrouwen vast te stellen dat nodig is om uw werknemers te laten groeien. Het is van deze basis, deze navigatie van de grijze gebieden waar de echt geweldige coaches in gedijen en goede medewerkers geweldig maken. Als het goed wordt gedaan, zal het succes van deze relatie worden gerealiseerd wanneer de gecoachte werknemer is uitgegroeid tot een leider die in staat is te erkennen dat hun succes als leider en als team niet zal worden gemeten aan hun algehele leverbare strategie, maar aan hun vermogen om te coachen hun werknemers door die laatste 20%.