Op weg naar een nieuwe visie op productiviteit, deel 2 The Ghost of Productivity Past

Dit is het tweede deel van een 12-delige serie die ik tot eind december en januari 2009 zal publiceren, waarbij ik de huidige kennis van de productiviteit zal bekijken en waar het concept in de toekomst mogelijk naartoe gaat. Ik nodig de lezers van Lifehack uit actief deel te nemen aan dit gesprek, zowel in reacties hier als op je eigen sites (als je die hebt). Ik zal binnenkort ook een aantal andere locaties aankondigen waar ik en een aantal anderen enkele van de kwesties bespreken die in deze serie aan de orde zijn gesteld. Blijf kijken…

Een spook achtervolgt de wereld van productiviteit, het spook van het Taylorisme. Frederick Winslow Taylor was een werktuigbouwkundig ingenieur die werkte aan het eind van de 19e eeuw^th eeuw om industriële processen te stroomlijnen volgens wetenschappelijke principes. Uiteindelijk zijn benadering aan het roepen “wetenschappelijk management”, zijn managementfilosofie bestond uit 4 principes:

1. Vervang de vuistregels met methoden die zijn gebaseerd op een wetenschappelijke studie van de taken.
2. Wetenschappelijk selecteren, opleiden en ontwikkelen van elke medewerker in plaats van ze passief achter te laten om zichzelf te trainen.
3. Voorzien “Gedetailleerde instructie en supervisie van elke werknemer in de uitvoering van de discrete taak van die werknemer”.
4. Werk verdelen tussen managers en werknemers nagenoeg gelijk, zodat de managers wetenschappelijke managementbeginselen toepassen bij het plannen van het werk en de werknemers de taken daadwerkelijk uitvoeren (vanaf Wikipedia).

Taylor was geobsedeerd door efficiëntie. Op de werkvloer hoeft geen actie te worden ondernomen, behalve datgene wat direct leidde tot het produceren van de maximaal mogelijke output. Hij voerde bijvoorbeeld bewegingsstudies van werknemers uit, waarbij ze hun acties afstemden op de fractie van een zin (Edison's filmcamera's waren hiervoor geweldig, waardoor analisten konden bepalen tot op 0,03 seconden hoeveel tijd werknemers nodig hadden voor elke stap). Taylor's werk maakte het mogelijk om de workflow te vereenvoudigen tot een reeks rigide gedefinieerde bewegingen, perfect getimed van het ene uiteinde van de assemblagelijn naar het andere. Taylor's visie was van een wetenschappelijk georganiseerd productiesysteem waarin elke arbeider niets te doen had “crank-widgets” in perfecte synchronisatie met zijn of haar kameraden.

Vergelijk Taylor's benadering van industriële productiviteit met David Allen's benadering van persoonlijke productiviteit. Beide proberen de rationalisatie van de workflow en de reductie ervan tot een aantal eenvoudige taken die zonder nadenken kunnen worden uitgevoerd. Om dit te doen, hebben beide duidelijke lijnen getrokken tussen de managementfunctie - het werk van plannen, plannen, werk toewijzen en doelen bepalen - en het daadwerkelijke werk om dingen gedaan te krijgen (of gemaakt). En beide eisen de constante aandacht voor en beoordeling van de werking van het systeem - Taylor's met het gebruik van wetenschappelijke observatie (timing, filmen, monitoring, in kaart brengen en direct observeren van werknemers op het werk), Allen door middel van de reguliere daad van zelfreflectie via de wekelijkse beoordeling. Advertising

De geboorte van de organisatiemens

De toewijding van Henry Ford aan de principes van Taylor maakte zijn assemblagelijn tot de meest succesvolle van de Verenigde Staten, terwijl hij het werk van Taylor tot de status van evangelie in de zakenwereld verheft. In de jaren 1950 was de Tayloristische toewijding aan wetenschappelijke efficiëntie de norm geworden op alle niveaus van de bedrijfswereld, en vormde het gedrag niet alleen op de werkvloer, maar ook in de executive suite. Het werk goed georganiseerd en efficiënt uitgevoerd was zijn eigen beloning voor de “Organisatie Man” van het naoorlogse tijdperk.

Net zoals Taylor de industriële assemblagelijn had afgebroken tot een reeks precieze, discrete acties, elk toegewezen aan een specifiek werkstation (en het is over het algemeen ongeschoold en gemakkelijk te vervangen), de niet-industriële beroepsbevolking van de tweede helft van de 20^th eeuw ook bevonden zich steeds meer het vullen van kleinere en meer gespecialiseerde niches. Naarmate bedrijven uitgroeiden tot het punt waarop het moeilijk werd - zelfs onmogelijk - dat één persoon de volledige activiteiten van hun eigen bedrijf kon begrijpen, namen individuele werknemers een kleiner en kleiner deel van het geheel over..

In de jaren zeventig was het gevoel verloren te zijn in de machine wijdverspreid. Vaak de naam “Me Generation”, de werkers die in de late jaren zestig en zeventig meerderjarig werden, erfden een idee van productiviteit die volledige loyaliteit aan hun werkgevers eiste en ze in een rigide sociale hiërarchie hielden waarin individueel initiatief eerder werd bestraft dan beloond. Advertising

Lees Volgende

10 Waarschuwingsborden met een laag zelfrespect en een gebrek aan vertrouwen

10 manieren om uit je comfortzone te stappen en je angst te overwinnen

The Lifehack Show Episode 3: Waarom validatie essentieel is voor duurzame relaties

Arbeiders uit de jaren '70, die geen betekenis konden vinden in hun werk, wendden zich tot andere verkooppunten. Sommigen probeerden zichzelf (en sommigen verloren zichzelf) te vinden in excessen van drugsgebruik, seksuele bevrijding, disco. Anderen omarmden een opwelling van nieuwe religieuze stromingen, variërend van Transcendente Meditatie tot EST. Lezers verslonden een nieuwe oogst van poppsychologie en zelfhulpboeken; niet-lezers stroomden naar middag talkshows met de auteurs van diezelfde boeken. David Allen heeft het allemaal gedaan: drugs, uitvallen, een reeks huwelijken, onderdompeling in religie. Net als de rest van ons zocht hij naar betekenis waar hij maar kon - en net als de rest van ons vond hij het ongrijpbaar.

Dood en Wedergeboorte van de Organisatie Man

Na de overeenstemming van de jaren vijftig en begin zestig leek het individualisme op te stijgen. De zoektocht naar een individuele betekenis leidde duizenden naar een rugzak door heel Europa, werd lid van de Dalai Lama in Nepal, las oude Chinese en Japanse filosofische traktaten zoals De kunst van oorlog en de Tao Te Ching, vul hun huizen met Tarotkaarten en kristallen, bedenk nieuwe vormen van radicaal onmuzikale muziek en kleed je aan in steeds meer bizarre modes, allemaal in een poging om jezelf te onderscheiden, hun eigen gelukzaligheid te volgen. Maar het duurde natuurlijk niet; in plaats daarvan ontbrandde het individualisme van de jaren '70 slechts enkele jaren voordat het sputterde in de hernieuwde overeenstemming van de jaren tachtig, het Yuppie-isme en “familiewaarden” het vervangen van de uitbundigheid van het Yippie-isme en het experiment van het doen van je eigen ding.

Wat niet veranderde, was de behoefte aan begeleiding bij het zoeken naar betekenis. De nieuwe jonge professional heeft misschien de belachelijke ervaring van de acid trip ingeruild voor de intense focus en werkvriendelijkheid van de cocaïne-buzz, maar hij of zij wendde zich nog steeds tot externe experts voor geruststelling, comfort en een gevoel dat wat zij deed telde. Dat ze telde. Die widget-aanzwengelen, of dat nu op de lopende band was of in de bestuurskamer was niet het enige waar ze goed voor waren. Advertising

Ga de bussen in. In de zeer competitieve en zeer gespecialiseerde wereld van modern kenniswerk hebben weinigen van ons de tijd om de vaardigheden en het lichaam van kennis te beheersen die essentieel zijn voor ons eigen werk, laat staan ​​de fijne kneepjes van gewoon leven van dag tot dag. Dingen die onze grootouders misschien niet hebben gedacht, zijn een uitdaging geworden: modieus gekleed, een romantische partner vinden, kinderen opvoeden, een baan vinden, een balans vinden tussen uw werk en uw gezinsleven. Er is een nieuwe markt gecreëerd waar mensen gespecialiseerde kennis kunnen bieden over ... nou ja, ongeveer leven voor mensen die simpelweg geen tijd hadden om erachter te komen.

Nieuwe uitdagingen, nieuwe oplossingen

In de jaren negentig was het een uitdaging om simpelweg productief te blijven in de dingen die we ogenschijnlijk weten te doen. In de nasleep van het Reaganisme was het bedrijfsleven steeds concurrerender geworden. Drijven alleen maar meer en meer werk - lonen namen niet toe, maar de eisen aan arbeiders wel. De 2-martini sociale lunch van de jaren '70 had plaats gemaakt voor de snelle hap aan de balie, de 40-urige werkweek strekte zich uit tot 50 uur en zelfs 60 uur terwijl de werknemers zich inspanden om meer en meer gedaan te krijgen.

De jaren negentig staan ​​in de kijker met de twee hedendaagse klassiekers van moderne productiviteit. Stephen Covey's 7 gewoonten van zeer succesvolle mensen werd gepubliceerd in 1989; David Allen's Dingen gedaan krijgen in 2002. Beide kwamen voort uit religieuze tradities; Covey is een leider in de Kerk van de Heiligen der Laatste Dagen, Allen in de beweging voor spiritueel innerlijk bewustzijn. Beiden beloofden dat het aannemen van gewoonten die de productiviteit verhoogden, de basis kon zijn voor een leven van grotere betekenis. Beide breiden het begrip productiviteit uit naar het leven als geheel. Advertising

En beiden worden gretig gevolgd, zowel in als buiten de bedrijfswereld. Hun workshops en andere publieke presentaties zijn enorm populair en kennen hoge toegangsprijzen. Hun spin-off-werken hebben hun meesterwerken gevolgd naar de bestsellerlijsten en blijven jaar in jaar uit in druk en in discussie.

En toch hebben beide ook een teleurstelling teweeggebracht, onder volgers die vinden dat hun leven niet meetbaar is verbeterd, ongeacht hoe nauw ze zich houden aan de richtlijnen van Covey of Allen, mensen die vinden dat Covey's systeem of Allen's systeem simpelweg niet gemaakt kan worden gezien hun eigen unieke situatie en degenen die zich sociaal geïsoleerd voelen door hun aanhankelijkheid aan een systeem dat anderen niet begrijpen. Vaak genoeg symptomen voor volgers van nieuwe religieuze bewegingen, maar we hebben het over de productiviteit van bedrijven, nietwaar?

Wat nog belangrijker is, hoewel er zeker sommigen zijn wiens levens enorm zijn verbeterd door hun ontdekking van de literatuur over persoonlijke productiviteit, zijn er anderen die hebben ontdekt dat, terwijl ze zeker meer gedaan kunnen krijgen, de tijd die ze sparen gewoon vervuld raakt met meer werk . Sterker nog, sommigen vinden zichzelf gaarne meer werk verzetten om te voorkomen dat de downtime de beloning is voor efficiënte werkgewoonten!

Geesten van productiviteit die nog moeten komen

Na een eeuw van productiviteit, merken we dat onze levens niet echt meer zinvol zijn dan voor onze overgrootouders - en in feite misschien minder zinvol. We worstelen om tijd te vinden met onze families, we laten hobby's en andere interesses buiten spel, we hebben interactie met minder en minder mensen, afgezien van onze collega's. In de VS neemt slechts een klein percentage van de mensen deel aan georganiseerde activiteiten buiten het huis - of het nu sportcompetities, maatschappelijke organisaties zoals Kiwanis of Rotary Club, religieuze organisaties, politieke organisaties of liefdadigheidsinstellingen zijn - terwijl bijna 50 jaar geleden bijna iedereen het deed. Ondertussen blijven we widgets aanzwengelen.

!