Hoe maak je verbinding op de werkvloer Een overzicht van Fired up or Burned Out door Michael Lee Stallard

Hoe creëren bedrijfsleiders een gevoel van verbondenheid en gedeelde passie in hun organisaties? Hoe kunt u uw werknemers (en bij uitbreiding u r bedrijf) productiever en innovatiever maken - in plaats van te worstelen om de status quo te behouden?

Dit zijn de vragen die Michael Lee Stallard in zijn boek wil beantwoorden Fired Up of Burned Out: hoe u de passie, creativiteit en productiviteit van uw team kunt hertekenen (Thomas Nelson, Inc. 2007; met Carolyn Dewing-Hommes en Jason Pankau). Stallard en zijn partners zijn de oprichters van E Pluribus Partners, een denktank en een adviesbureau gericht op het helpen van bedrijven bij het leggen van verbindingen tussen hun werknemers en met hun klanten en klanten. In Opgestookt, zij leggen uit waarom een ​​dergelijk gevoel van verbondenheid belangrijk is, en hoe het te creëren, goed advies bieden dat net zo nuttig zou zijn voor kleine bedrijven en non-profitorganisaties als voor bedrijven. Advertising

De zaak voor verbinding

We leven in vreemd gescheiden tijden. Terwijl internet aanleiding geeft tot nieuwe vormen van verbondenheid, voelen Amerikanen (onder andere geïndustrialiseerde volkeren) in ons dagelijks leven een grote losbandigheid. Dit beïnvloedt ons in onze huizen, onze gemeenschappen en vooral op onze werkplekken.

In een Gallup-studie uit 2002 meldde slechts 25% van de Amerikaanse werknemers zich betrokken te voelen op het werk. Uit een wereldwijde studie van de Raad van Bestuur van Corporates in 2004 bleek dat 76% van de werknemers slechts een bescheiden betrokkenheid bij hun werkgever had en 13% weinig of geen betrokkenheid. Advertising

Organisaties met ontkoppelde en ontkoppelde werknemers betalen de prijs in verloren productiviteit, verloren innovatie en uiteindelijk verloren geld - voor een bedrag van $ 250-300 miljoen dollar in de Amerikaanse economie als geheel, volgens Gallup. Aan de andere kant, bedrijven die hebben geleerd een connectiecultuur te bevorderen, genieten van groter succes door bijna elke maatregel. En werknemers die zich op het werk verbonden voelen, voelen zich meer verbonden in andere delen van hun leven.

De sleutels tot verbinding

Stallard identificeert drie factoren die een grotere verbinding binnen een organisatie bieden - Visie, Waarde en Stem - en biedt suggesties om deze binnen een organisatie te vergroten. Advertising

• Visie: Het hebben van een sterke visie waar medewerkers zich mee identificeren en die hun werk zin geven, moedigt engagement over de hele linie aan. Medewerkers in organisaties met sterke visies zijn geïnspireerd en vinden dat hun rollen belangrijk zijn - van het hogere management tot het personeel in de frontlinie en het onderhoud.
• Waarde: Door “waarde”, Stallard verwijst niet naar waarden in ethische zin, maar naar de waarde van mensen. Te veel organisaties slagen er niet in de waarde van hun werknemers te erkennen of erkennen, wat leidt tot terugtrekking. Organisaties laten zien dat ze hun werknemers waarderen door ervoor te zorgen dat ze in de juiste rol staan ​​voor hun specifieke sterke punten en talenten, waardoor ze in staat worden gesteld beslissingen te nemen binnen hun expertisegebied en actief naar hen te luisteren. Stallard citeert het voorbeeld van David Neeleman, de CEO van jetBlue, die elke week een dag apart zet om samen met de bemanning op de vliegtuigen van het bedrijf te werken.
• Stem: Visie en waarde komen samen in organisaties die werknemers een stem geven door kennisstromen van onder naar boven en terug te bevorderen. Ervoor zorgen dat de knowledge op beide manieren stroomt, betrekt medewerkers, stelt hen in staat om betere beslissingen te nemen, meer deel te nemen aan het vormgeven en realiseren van de identiteit van de organisatie en vrijer te innoveren. Het aanmoedigen van de stroom van kennis houdt meer in dan alleen een suggestiebox buiten de deur van de CEO plaatsen, maar vereist een totale hervorming van de bedrijfscultuur of de organisatiecultuur.

evaluatie

Ik moet zeggen dat ik net zo ver verwijderd ben van de bedrijfswereld die Stallard en zijn co-schrijvers beschrijven als ik zou kunnen zijn. Als schrijver werk ik vaker wel dan niet alleen; als adjunct-instructeur ben ik slechts marginaal gehecht aan de twee colleges waar ik les geef. Toch vond ik veel van het boek opwindend. Ik heb te veel uren en maanden van mijn leven gewerkt voor bedrijven, non-profitorganisaties en andere organisaties die kennis hebben vastgelegd in starre, gestratificeerde hiërarchieën, maar al te vaak hebben ze de lagere en middelste bereiken van de organigram verlaten zonder voldoende kunderstanding om onze banen, laat staan ​​om meer innovatief te zijn.

Lees Volgende

Hoe je veranderingen in het leven kunt aanbrengen om de beste versie van jezelf te zijn

Hoe maak je nu positieve veranderingen (en begin een vervullend leven te leiden)

Wat te doen bij het vervelen op het werk (en waarom je je eigenlijk verveelt)

Stallard en co. illustreren hun werk met voorbeelden uit de hedendaagse wereld van professionals, maar ook uit sport, militaire geschiedenis en elders. Vooral het laatste deel van het boek toont de ideeën van Stallard in actie, met een nauwkeurig onderzoek van het leven en de carrière van 20 opmerkelijke leiders, gaande van generaal George Marshall en koningin Elizabeth I tot Frances Hesselbein (CEO van Girl Scouts of America from 1976 - 1990) en neurochirurg Dr. Fred Epstein. Deze voorbeelden zorgen ervoor dat de ideeën die in Opgestookt of verbrand blijf concreet en benaderbaar, zoom nooit uit in abstracties. En de ideeën zijn goed - het belang van het bevorderen van de band tussen werknemers en hun organisaties kan niet worden overschat. Advertising

Ik had een paar twijfels. De eerste heeft te maken met het herhaaldelijk gebruik van “leiderschap” wanneer ze menen “beheer”. Ik begrijp dat de bedrijfswereld leeft en sterft door de illusie dat de termen onderling uitwisselbaar zijn, maar het werk van Stallard zelf laat zien dat dit niet het geval is. Wat voor soort leiders laten hun teams volledig los van hun missie? Wat voor soort leiders moeten worden verteld om hun visie te delen, om hun mensen te waarderen en om hun team een ​​stem te geven?

Het gelijkstellen van leiderschap met management creëert een belangrijke leemte in het boek - omdat visie, waarde en stem worden verondersteld te komen van het management, is er weinig ruimte over, en dus weinig aandacht besteed aan, het soort van “grassroots” leiderschap dat vaak van onderuit stijgt om visie, waarde en stem te creëren bij gebrek aan sterk management. Ik had graag gezien dat Stallard hier meer aandacht aan besteedde - hoe kunnen werknemers in organisaties met een leiderschapstekort leiderschap van onderaf creëren?

Mijn laatste probleem is niet de schuld van het boek, eigenlijk, dat duidelijk gericht is op een zakelijk publiek. Dat gezegd hebbende, gezien de steeds dunner wordende lijn tussen onze werklevens en de rest van ons leven, zou ik graag meer aandacht hebben gezien voor het opbouwen van een verbinding buiten de werkplek. Misschien in het volgende boek ... Of, waarschijnlijker, de volgende auteur.

Op het einde echter, Fired Up of Burned Out is een krachtig, interessant boek, boordevol geweldige voorbeelden en praktisch advies. De informatie is het meest waardevol voor managers op middelbaar en hoger management en voor teamleiders, maar er zijn lessen hier voor werknemers op elk niveau, maar ook voor ondernemers en zelfs voor zelfstandigen.