Hoe verandering in uw organisatie te leiden

Verandering is de grootste constante in de zakelijke wereld van vandaag. Zelfs goede doelen en educatieve organisaties vinden dat ze voortdurend moeten innoveren, niet alleen om te concurreren om donaties, klanten en leden, maar om ook relevant te blijven voor het veranderende sociale landschap om hen heen.

Maar mensen haten verandering. Rechts? De managementliteratuur zit vol met verhalen over bedrijfsinnovatie, misgewrokkeld - productlanceringen flubbedden, reorganisaties die de productiviteit deden dalen en arbeiders om te vluchten en massa's, vreselijk stomme moraalprogramma's die versnippering opdringen en ontslag ontvangen, enzovoort. Wanneer werknemers van welke organisatie dan ook bij elkaar komen, wisselen ze verhalen van zakelijke ongelijkheid uit, lachen ze om elkaars verhalen over programma's die te dom zijn om in de eerste plaats te worden bedacht, laat staan ​​geïmplementeerd - toch waren ze.

Nee, de algemene wijsheid gaat, mensen willen geen verandering. Ze willen de stabiele basis van de standvastigheid van bedrijven.

Er zijn een groot aantal boeken geschreven over hoe dit probleem kan worden opgelost: bedrijven hebben verandering nodig, maar werknemers hebben er een hekel aan. Graduate management-programma's besteden talloze semesteruren aan het omgaan met dit conflict. Executives wringen hun handen over de spanning tussen hun behoeften en de onwil van werknemers. Advertising

Alles voor niets.

Zoals Michael Kanazawa, auteur van Big Ideas to Big Results in de titel van zijn nieuwe e-book op ChangeThis aangeeft, haten mensen geen verandering, ze haten hoe je ze probeert te veranderen.

Mensen houden van verandering

Mensen haten geen verandering, zij liefde het. Werknemers zoeken voortdurend naar promoties en nieuwe taken. Ze kopen zelfhulpboeken en boeken over persoonlijke ontwikkeling om beter te worden in hun werk. Ze lanceren hun eigen bedrijf. Ze veranderen bedrijven en banen, ze veranderen zelfs van loopbaan, dit alles in het voordeel van het uitbreken van onbevredigende routines en het verkrijgen van controle over de omstandigheden van hun eigen werk..

Mensen houden van verandering, ze hebben er gewoon een hekel aan om door hun keel geramd te worden. Ze hebben er een hekel aan dat ze een stuk goederen worden verkocht en te veel bedrijfsinnovaties voelen als een vrachtbrief voor de werknemers die ze naar verwachting zullen implementeren.

Drie principes voor verandering die mensen liefhebben

Kanazawa kreeg zijn start als bedrijfsstrateeg bij hetzelfde bedrijf waar Scott Adams het leven schonk aan Dilbert. Ik denk dat het veilig is om te zeggen dat Pacific Telesis een bedrijf was dat de verandering verkeerd had. Herhaaldelijk. Veel tot ons algemene amusement. Advertising

Lees Volgende

Wat maakt mensen blij? 20 geheimen van "altijd gelukkige" mensen

Hoe u uw overdraagbare vaardigheden kunt verscherpen voor een snelle carrièreswitch

Hoe om terug naar school te maken op 30 mogelijk (en zinvol)

Scroll naar beneden om het artikel verder te lezen

Gefrustreerd door de hopeloze - en bijna altijd onsuccesvolle - manier waarop die verandering daar werd aangepakt, zocht Kanazawa een andere manier om verandering te benaderen. In Mensen haten geen verandering, hij legt de drie principes vast die bedrijven moeten omarmen om echte innovatie te creëren waar hun werknemers achteraan lopen:

Meer doen op minder

Werknemers zijn bang dat het nieuwste nieuwe programma hun bureau tegenkomt, omdat ze hebben geleerd dat verandering meer werk betekent - voor hen. Deze angsten worden bevestigd wanneer het management hen uitnodigt in de vergaderzaal of de vergaderzaal voor het onvermijdelijke “pep verzameling” en gutst over het nieuwe programma - en vertelt hen dat ze dat moeten doen “doe meer met minder”.

Het appelleert aan onze kernwaarden van spaarzaamheid en efficiëntie, dit idee om meer te doen met minder. Het verkoopt ons - een beetje. Maar uiteindelijk is meer doen met minder onpraktisch. Medewerkers raken overbelast door nieuwe verantwoordelijkheden, gefrustreerd door een gebrek aan middelen en haatdragend over al het werk dat ze doen zonder extra compensatie.

In plaats daarvan suggereert Kanazawa dat het management duidelijk laat zien wat de nieuwe prioriteiten zijn, en wat is niet langer een prioriteit. Geef werknemers een duidelijk beeld van waar ze op moeten focussen en verwijder de rest. Uitbesteden, of beter nog helemaal knippen.

Meer doen met minder betekent meer doen, meer denken en meer doen met minder dingen. Het betekent dat de inspanningen van medewerkers worden gericht waar ze tellen, in plaats van hun aandacht op twintig verschillende manieren te verdelen. Advertising

Er is niet zoiets als buy-in

Bedrijven kennen de waarde van “inkopen” bij het pushen van radicaal nieuwe programma's. De buy-in is het gevoel bij de werknemers dat zij een aandeel hebben in het succes van een project, dat zij het op de een of andere manier hebben - ze hebben “gekocht in” het nieuwe programma.

Gewoonlijk zullen bedrijven een team van leiders, externe consultants of een projectgroep in een divisie toewijzen om een ​​nieuw programma te ontwerpen. Zodra het plan is voltooid, gaan ze naar de werknemers die verantwoordelijk zijn voor de implementatie van het nieuwe plan voor een buy-in-vergadering. Ze “verkopen” het plan en medewerkers “inkopen”.

Maar dat doen ze niet. Ze denken misschien dat het een geweldig idee is, ze zijn er misschien enthousiast over, maar uiteindelijk is het dat wel niet hun plan.

Kanazawa pleit voor een andere benadering van innovatie - Breng medewerkers vanaf het begin bij, vertrouw op hun praktische ervaring en expertise en neem hun ideeën op in het plan. Volg hun voorsprong.

Wanneer werknemers behulpzaam zijn bij het creëren van veranderingen in hun organisatie, is er geen behoefte aan buy-in omdat de ideeën dat zijn al van hen. Advertising

Leiderschap gaat niet over jou

Een jaar geleden debuteerde ik bij Lifehack met een functie over leiderschap. Ik zei dat leiderschap niet over macht ging, maar over het machtigen van anderen. Kanazawa komt overeen, schrijft, “Leiderschapsimpact gaat niet over hoe agressief, beslissend en visionair je bent, het gaat erom hoe je dat bij anderen naar voren brengt.”

Door de mensen om hen heen meer te laten doen, vergroten echte leiders hun eigen leiderschapskracht drastisch - hun macht schalen met het vermogen van degenen om hen heen.

Het is belangrijk voor leiders om visie, autoriteit en ambitie te hebben, maar het is belangrijker voor hen om contact te leggen met anderen over de hele linie om ervoor te zorgen dat iedereen zich betrokken voelt bij het veranderingsproces. Leiders die dit niet doen, die van boven naar beneden proberen hun visie op te leggen, slagen er misschien in iets te bereiken looks zoals hun visie, maar die hol en leeg is.

Maak verandering lieverd

Ik heb het boek van Kanazawa in mijn boek gehad “lezen” stapel voor een tijdje, en ik ben benieuwd om tijd te maken om het te lezen. In de tussentijd echter, mensen niet haten veranderen, haten ze hoe je probeert te veranderen. Ze geeft een goede inleiding tot de aanpak van verandering die Kanazawa heeft ontwikkeld sinds het verlaten van Dilbert-land. Door de principes van Kanazawa in gedachten te houden, kan elke organisatie de liefde die mensen al hebben, gebruiken voor echte, zinvolle verandering - in plaats van tegen die liefde te werken en hun werknemers te dwingen tot een reactionaire, zelfverdedigingspositie.

En dat lost de spanning tussen de veranderingsbehoefte van bedrijven en het wantrouwen van de arbeiders volledig op. Wanneer je de verandering beminnelijk maakt, is handwringing niet nodig.